數(shù)字化不是靈丹妙藥，數(shù)字化是個工具，關(guān)鍵是靠管理者和員工共同使用好這個工具。
01
從巴黎鐵塔的每一塊鋼說起
傳統(tǒng)制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個很大的題目。我先從保安三問開始今天的講解：你是誰？你從哪里來？要到哪兒去？
施耐德電氣有184年的歷史，本身就是從一個非常傳統(tǒng)的制造業(yè)慢慢轉(zhuǎn)型過來的。
我們最早是做鋼鐵的，巴黎埃菲爾鐵塔上的每一塊鋼都是施耐德電氣制造的；在當時工業(yè)產(chǎn)業(yè)革命最輝煌的時候，我們逐步轉(zhuǎn)型到電力；70年代，逐步明確兩個大方面，一個是能源管理，一個是自動化；現(xiàn)在所謂的第三次工業(yè)革命中，通過數(shù)字化真正賦能，將能源領(lǐng)域與自動化結(jié)合提升效率，產(chǎn)生更多的潛力。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)革命的轉(zhuǎn)移，我們調(diào)整了工業(yè)，做國際化，現(xiàn)在北美、亞洲、歐洲的營業(yè)額一樣大。在工業(yè)制造領(lǐng)域智能化方面，施耐德電氣在全球有200家工廠，98個物流中心。
講到整個IOT（物聯(lián)網(wǎng)），無外乎是三個層面的事兒。第一層在物理層面互聯(lián)互通；第二層是數(shù)據(jù)采集的自動化、可視化和可拓展性；第三層是對數(shù)據(jù)的分析判斷和應(yīng)用。
大家覺得IOT聽上去很簡單，它真正難的地方在于IT和OT結(jié)合，因為每個行業(yè)需求完全不一樣，不同的工藝段需求也不一樣。所以如何能夠?qū)烧呓Y(jié)合好是根本。這也是施耐德電氣一直在做的。
這個時代有幾個大趨勢，對每一個人，每一個國家，每一個區(qū)域，都有非常大的影響。
第一個是能源變革。
工廠要做數(shù)據(jù)化，對能源的需求最起碼還要翻一倍。但是我們只有一個地球，所以能源效率必須提升50%，做到未來20年、50年，總能耗和今天一樣。
首先是電氣化。現(xiàn)在一次能源的增長并不快，因為以前我們使用的更多是石油資源，但現(xiàn)在用電實際上增長很快。比如以前做飯燒煤氣，現(xiàn)在做飯用電飯煲、微波爐，實際上使用的還是這些能源，只不過你更多用電。把化石能源首先轉(zhuǎn)變成電氣，有什么好處？因為電更接近數(shù)字化，比燃氣，燃煤，燃氣更好控制。
而且燃煤發(fā)電會造成溫室效應(yīng)。所以我們要從一次能源開始降低含碳量。比如使用可再生能源，水電、風(fēng)電、太陽能等，現(xiàn)在也有更多的技術(shù)再做如何把碳捕捉回來。含碳量在整個能源系統(tǒng)上減少是最根本的。
第二個是數(shù)字化。
現(xiàn)在如何把機器和人鏈接起來，做好機器與人，人與人之間的交互。現(xiàn)在數(shù)據(jù)有點多，但是光有數(shù)據(jù)，不懂專業(yè)沒有用。人工智能最終目標也是技術(shù)和專業(yè)領(lǐng)域的結(jié)合。
整個能源和數(shù)字化的結(jié)合，實際上是IOT帶來最根本的技術(shù)推動，同時也是整個社會最大的需求。
| 疫情期間絕對的贏家：數(shù)字化
現(xiàn)在中國基本上從疫情中出來，當時我們碰到了什么問題？
第一，復(fù)工的時候怎么辦？這時企業(yè)業(yè)務(wù)的韌性就非常重要，這么多設(shè)備在遠程，人不能去的時候，有沒有辦法知道設(shè)備工作狀態(tài)如何？在遠端的客戶，有沒有辦法支持他們？
第二，疫情帶來一個特別有意思的地方，就是這個世界不太同步。以前任何危機，世界都是比較同步的。
但是2月中國疫情嚴重的時候，歐美實際上經(jīng)濟很好；而等中國復(fù)工了，歐美又進入疫情的高峰期。這對供應(yīng)鏈來說是一個非常可怕的事情。
原來供應(yīng)鏈的模式是全球化大分工，全球貿(mào)易產(chǎn)品由分布在不同國家的幾十家甚至幾百家企業(yè)共同生產(chǎn)，數(shù)以萬計的生產(chǎn)節(jié)點通過全球供應(yīng)鏈得到連接和流通。不同步的話，這根線實際上是斷掉的。這就到了考驗企業(yè)供應(yīng)鏈能力的時刻。
之前我們一直在說消費升級，但疫情后變成了消費降級。見客戶，第一件事說降本。因為大家掙錢都不容易了，做生意第一件事肯定問你能不能降價。企業(yè)效率提升這時是非常重要的。
第三，這一輪的變化雖然是由病毒引起的，但也可能是地球給人類的一個警告。因為病毒的爆發(fā)和人口的爆發(fā)有關(guān)系。如果一個地方?jīng)]幾個人，它傳播不起來。所以恢復(fù)經(jīng)濟，我們得想如何更加綠色和持續(xù)化。
當下很多人只說要把失去的時間搶回來。但是大家可能沒有反思這件事。歐盟這次差不多拿了10%的GDP做刺激，希望經(jīng)濟是以更綠色的方式回來，這是一個非常好的想法。
這跟我們國家的政策很相同。做制造業(yè)首先要合規(guī)，因為現(xiàn)在環(huán)保各方面要求越來越高。第二能耗直接是成本，同樣的產(chǎn)出，你減少5%的能源，在成本支出上就少了5%。這時候數(shù)字化會帶來非常多好處。
但數(shù)字化不是靈丹妙藥，數(shù)字化是個工具，關(guān)鍵是靠管理者和員工共同使用好這個工具。
02
數(shù)字化轉(zhuǎn)型
趨勢、挑戰(zhàn)和措施
制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先要理解四個融合。因為我們做的所有事情最終都是為了提高效率，這四個融合就是解決效率問題的。
| 四維融合
第一個是能源管理與自動化融合
以中國為例，以前能源是集中生產(chǎn)，一個巨大的坑口發(fā)電站或者核電站集中發(fā)電，然后通過一張大的電網(wǎng)輸送到各地。這是一個非常計劃經(jīng)濟的想法。
現(xiàn)在有了新能源。首先新能源呈現(xiàn)分布式趨勢。雖然有集中的風(fēng)場，光伏場，但更多的是這邊有個風(fēng)車，那邊有幾塊瓦片，包括很多工廠的樓頂都放了太陽能版。
第二風(fēng)電、光伏、水電是靠天吃飯，比如一片云來了，整個光伏場的效率就會不一樣。
這時會出現(xiàn)一個很大的問題，在沒有儲存技術(shù)的時候，電是即發(fā)即用的，這里就會造成需求側(cè)和供給側(cè)之間的不平衡。
所以這對整個能源管理要求從集中式的更多向分散式轉(zhuǎn)變。
這和數(shù)據(jù)中心一樣，以前數(shù)據(jù)中心也是一個非常集中化的做法，現(xiàn)在越來越地采用邊緣計算。雖然也有集中的，但是很多計算可以在邊緣進行。比如每個人的智能手機本身就是一臺電腦，它的算力可能比N年前一個數(shù)據(jù)機房的算力還要大。不管是能源也好，自動化也好，都處在一個從分散到集中又到分布一個變化中。所以兩者結(jié)合非常重要。
第二個是縱向的終端到云端融合
這就是物理層的互聯(lián)互通，到數(shù)據(jù)采集的自動化、可視化、直到整個分析的數(shù)字化服務(wù)。我這里做了一個展示圖。
首先有一個邊緣的感知，包括你的控制系統(tǒng)、設(shè)備，在不同情況下，你來采集數(shù)據(jù)，可以用公有云，在邊緣也可以用私有云。最重要的是數(shù)據(jù)的管理和分析，不同來源的數(shù)據(jù)怎么融合起來。
當你有了這些東西，就既可以提供遠程的服務(wù)，也可以提供線下的服務(wù)。實際上在數(shù)字化里面也有O2O的概念。
第三是橫向的全生命周期融合
任何工藝都是有生命周期，工廠從工藝設(shè)計，然后建廠，再到運營維護是一個生命周期。設(shè)備從設(shè)計制造，到開始使用，再到維護棄用，也是一個生命周期。
其實跟人一樣，一個新設(shè)備就像年輕小伙子一樣沒病，有病也不去看。但是你不好好維護，本來一個設(shè)備有20年壽命。設(shè)備里面有易損件，也有非易損件，易損件壞了該換不換，可能導(dǎo)致整個車間設(shè)備壽命不劃算。所以這時候你可以做一個延壽。
以前的常規(guī)是設(shè)計一撥人，制造單位一撥人，交付一撥人，運營一撥人，數(shù)據(jù)都是紙面的。從設(shè)計到制造都有很多改動，運營時候的機器狀態(tài)又不一樣，這些數(shù)據(jù)沒有疊加在原始數(shù)據(jù)上，所以沒有辦法形成一個閉環(huán)。
現(xiàn)在有一個新的理念叫數(shù)字化雙胞胎或者數(shù)字孿生「數(shù)字孿生：數(shù)字孿生是充分利用物理模型、傳感器更新、運行歷史等數(shù)據(jù)，集成多學(xué)科、多物理量、多尺度、多概率的仿真過程，在虛擬空間中完成映射，從而反映相對應(yīng)的實體裝備的全生命周期過程。」
從最初的工藝設(shè)計開始數(shù)字化建檔，然后在設(shè)計和建造過程中不斷地對這個電子文檔進行修改，一直到運營的時候有大量的運營數(shù)據(jù)又可以疊加在原來的設(shè)計文檔上。
同樣對整個設(shè)備的維護也是一樣，從設(shè)備開始使用，到對設(shè)備的歷史情況，維修情況，現(xiàn)在的狀態(tài)，來做一個預(yù)測性的維運。因為設(shè)備壞了，整個生意就沒了。
大家知道，特別是連續(xù)工藝是需要找到時間點來做維護，那就得很理解應(yīng)該怎么來做制造業(yè)整個全生命周期的數(shù)字孿生。這是未來制造業(yè)效率提升的根本。
最后一個是從分散式管理到集成化的企業(yè)管理
以前企業(yè)規(guī)模小，老板一般都是技術(shù)專業(yè)和營銷專家，底下人都看得見，有幾個客戶也都知道。等你做大了，企業(yè)有1000人，1萬人、原來只有1個車間，現(xiàn)在有5個車間，慢慢變成5個工廠，分布在5個地方。這時候靠個人經(jīng)驗和人來管理肯定能是不行了，怎么把這些信息能夠融會貫通起來。
舉個例子，阿布扎比國家石油公司，每天有300多萬桶的石油產(chǎn)量，150艘船，底下有16個分公司。所以我們給它做了一個三米高，十幾米長的大全屏，把全部信息整合在一起，大概有10萬多個點，200多萬條數(shù)據(jù)。
| 三大挑戰(zhàn)
第一個挑戰(zhàn)肯定在管理上面，其實最根本的還是戰(zhàn)略
首先得理解自己戰(zhàn)略目標是什么。有的企業(yè)是大批量生產(chǎn)相對單一的產(chǎn)品，有的是小批量定制化的。我們剛才講了有連續(xù)工藝，也有離散制造。如果你是做小批量定制化產(chǎn)品的，再去搞大型的自動化，未必是一個最好的解決方案。
講完戰(zhàn)略，接下來是文化，很多時候制造業(yè)在做數(shù)字化，員工覺得這是IT部門，信息化部門，自動化部門的事兒，和我沒什么關(guān)系。沒有一線員工的參與，數(shù)字化做不起來。因為整個數(shù)字化變革是一個循序漸進的過程，不是拿自動化設(shè)備把人替換掉這么簡單。
在沒有數(shù)字化之前，企業(yè)常規(guī)用比較簡單的KPI進行管理，比較生硬。要做數(shù)字化，需要相對對這個組織的寬容度所有提升，允許大家試錯，允許相互合作跨界。如果是KPI分得特別細的企業(yè)文化，沒有人愿意試錯、創(chuàng)新。
以前的組織結(jié)構(gòu)基本上是事業(yè)部，每個部門都是自己的小天地，一層一層把事情匯報上去，再一層一層把任務(wù)布置下來。未來組織首先要扁平化，因為有了數(shù)據(jù)以后，不需要當中那么多人做總結(jié)。我們可以將這些人力解放出來，做更有創(chuàng)造力的事情。
現(xiàn)在很多公司上了ERP、MES等各種各樣的系統(tǒng)，但是系統(tǒng)之間竟然不連在一塊。本來想做數(shù)字化，結(jié)果造成了千島湖。每個地方湖里的水確實挺多，但是它淤在那邊沒有效率。所以這個問題也得解決。這又跟前面的組織、文化、戰(zhàn)略息息相關(guān)，系統(tǒng)是你組織文化的一個映射。不解決這些問題，數(shù)字化最后會造成更多的千島湖。
第二個是能力挑戰(zhàn)
首先講人的方面。以前說術(shù)業(yè)有專攻，現(xiàn)在其實需要的更多是相對跨界，因為我們現(xiàn)在做的事情，跟原來的角度不同。這又和整個公司對人的培養(yǎng)方向和思路有關(guān)，如何建立一個學(xué)習(xí)型組織，鼓勵員工學(xué)習(xí)，他山之石可以攻玉。
很多制造型企業(yè)，以前一直在減員增效，造成組織內(nèi)部沒有年輕人。怎樣才能吸引更多的年輕人加入制造業(yè)？老中青摩擦?xí)聿煌幕鸹ā?/span>
IT和OT結(jié)合后，對公司技術(shù)能有不同的延展要求。首先通訊技術(shù)能力有所提升，當然你不需要知道怎么把5G產(chǎn)品生產(chǎn)出來，但是你需要在廠里規(guī)劃如何互聯(lián)互通。也可以請專業(yè)的公司幫助做這件事，但你要有這方面的意識和想法。
第二是對數(shù)據(jù)采集和分析能力的要求。現(xiàn)在不是數(shù)據(jù)太少，而是數(shù)據(jù)太多，再加上有這么多千島湖，所以我們需要有能力更好地運用數(shù)據(jù)。大家突然發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多制造業(yè)公司都有數(shù)據(jù)工程師了。
第三是對整個流程的再造。如果你公司大了，如何才能把這些東西重新組合起來。所以需要整個數(shù)據(jù)處理和流程的整合能力。
第三個數(shù)字化真的要成功，要以效益為第一位
大家覺得社會效益跟經(jīng)濟效益矛盾，但我覺得這一點也不矛盾。
工廠每年規(guī)定降5%的能耗，一開始很容易，只需要把走廊里兩排燈關(guān)掉一排。過了兩三年不行了，這就會逼著你去想如何精益管理。知道每一度電，每個能耗用在什么地方，哪些地方可以省，才能把節(jié)能持續(xù)做下去。這樣你的管理效益提升了，肯定有經(jīng)濟效益。同時省電節(jié)能，怎么沒有社會效益？
整個制造型企業(yè)，不要擔(dān)心社會效益跟經(jīng)濟效益不平衡。我覺得只要你想明白經(jīng)濟效益，別做違規(guī)的事情，這肯定是平衡的。
| 兩大舉措
解決方案也很簡單。第一抓管理，改革企業(yè)文化，但這是一個循序漸進的過程。組織靈活性要改變，更好的適應(yīng)變化。最后你的流程必須再造，千萬不要只是把現(xiàn)有的流程用代碼重新映射到數(shù)字空間，那就糟了。
第二提高能力。搞清楚要建設(shè)什么能力，哪些先建，哪些后建，哪些是可以請別人幫忙。其次要吸引人才，而且關(guān)鍵是能夠讓現(xiàn)有的人才也能學(xué)習(xí)新的東西。
03
輕重工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實例
接下來我用幾個案例詮釋上邊所講的四個緯度融合和三大挑戰(zhàn)。一個是離散行業(yè)，輕工業(yè)，能耗較少，規(guī)模相對較小的企業(yè)；另一個是重工行業(yè)，連續(xù)工藝，體量非常大的企業(yè)。
漢威電子
漢威電子是一個做傳感器的公司。這個行業(yè)的特點是多品類，訂單特別小，有時候一個訂單里面就一兩個東西。
這個企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己增長不下去了，因為超越了管理的極限。它對客戶承若比如多少天的交期，但是一直不知道到底有沒有做到，因為有的時候客戶也不那么較真。但是它發(fā)現(xiàn)員工每天都在工廠里加班，效率非常低。
第一先醫(yī)后藥，我們先給它做了一個診斷，主要管理是個黑箱，但是不知道怎么打破這個黑箱。管理的根本是把目標說清楚，不能盲目地先上設(shè)備。
第二先軟后硬，先把信息打通，然后再考慮硬件的問題。當信息沒有打通的時候，上越多的硬件，造成信息不流通或者不匹配更加嚴重。
為了把信息打通，他們加上了電子掃描槍，把原來圖紙移到電子白板上。以前問題都是零散的千島湖，每個班組的問題傳遞到總經(jīng)理辦公室可能是一個月以后的事。現(xiàn)在每個人都能在幾小時內(nèi)看到問題，甚至在班組層面，產(chǎn)線層面解決問題了。
第三小步快跑，一點點解決問題。作為一個企業(yè)，不能讓大家停下來，啥也不干只解決問題，這不現(xiàn)實。
我們幫助它做了精益整個生產(chǎn)的一些工藝路線改變，比如把長線改短線，短線改U形線等。兩者結(jié)合起來，效率馬上就提升了。同樣的廠房，一下子產(chǎn)能多出22%，人均產(chǎn)值提高了14%。我們給它算，半年就投資回報率回來了，所以它的積極性很高，不斷在推這件事。
所以先醫(yī)后藥，先軟后硬，小步快跑。
寶鋼
寶鋼1580車間是工信部的智能制造的一個試點。它是一個熱軋車間，希望實現(xiàn)無人行車「行車，是人們對吊車、航車、天車等起重機的俗稱，與我們所稱的起重機基本一樣。」以前都是靠人坐在行車上抓取這個板坯。
它的管理目的比較明確。第一，安全。因為這種工作強度很大，人稍微不留神，就很容易出安全事故，希望把人減少。第二，準確度。以前板胚掛在哪里全部靠人記，所以準確率一直只有30%幾。
這個改造對技術(shù)要求很高。第一要做到無人。第二這么大一個車間運營，中間會有很多阻攔，需要人工智能部分識別障礙。第三得有記憶功能，及時找到板胚，提高準確率。
我們和寶鋼合作，把IT技術(shù)和我們對OT的理解綜合起來，做了一個實時在線的全無人智能系統(tǒng)。
做完后20個人工省了，不僅是省錢，更多是安全了。第二它的準確率達到90%以上，產(chǎn)生一下子就提升了，經(jīng)濟效益就來了。
所以重工行業(yè)，一旦理解管理需求，以及把工藝設(shè)計想明白，然后把技術(shù)綜合起來，就可以到達很好的效果。
04
小結(jié)
制造型企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，得先醫(yī)后藥、先軟后硬、小步快跑、效益第一。從舉措來講，肯定是從管理、能力、效益入手。
回到今天，每一年好像覺得比前一年更難。但也有很多企業(yè)，把這些能力組合得更好，實際上它的業(yè)務(wù)會更與韌性。比競爭對手對客戶有更好的掌控，同時對上游供應(yīng)鏈，下游運輸有更好的匹配。這樣在一個快速變動的世界，你可能更有先機。
效益是從效率里出來的，掙錢一定要提供效率。同時合規(guī)也帶來了社會效益，所以會更加可持續(xù)。
可持續(xù)不但是指金山銀山，數(shù)字化變革是循序漸進的過程。有時候自上而下，有時候自下而上，是從一個試點慢慢鋪開，從0到1、從1到N的持續(xù)迭代的過程。
施耐德電氣過去184年的轉(zhuǎn)型，也是這么一步步走過來的。看上去很長，是一個非常艱苦的過程，也是自我革命的過程。一旦你有持續(xù)轉(zhuǎn)型的文化，一個信念和能力，那你應(yīng)對整個變化的世界、變化的競爭態(tài)勢、變化的客戶，就會立于一個不變不敗的境地。
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