以客戶價值為核心，做好產品和服務，是企業跨越周期的根本保障。
產品形態的改變之后，隨之而來的是商業模式的迭代和企業組織的變革。
近日，用友董事長兼 CEO 王文京出席 2022 中國 SaaS 大會，在「跨越周期：從產品到平臺的躍進 」對話中，分享了用友從產品到平臺化、從 OP 到云進化過程中的商業模式、營銷方式以及組織演進的實踐和思考。
王文京認為，用友在向云轉型過程中，從單一的產品模式走向平臺化的云服務模式，在營銷和生態方面都發生了巨大轉變。在這個過程中，用友面對的挑戰主要有兩個方面，一是對新商業模式的適應；二是在組織能力上，包括產品研發、營銷方式、生態合作等方面均需要調整適應。
對于跨越經濟周期的策略，王文京的思考是“以客戶價值為核心，做好產品和服務，是企業跨越周期的根本保障。當經濟周期出現時，我們所服務的客戶也在經歷周期的跨越，這時需要我們通過產品和服務幫助客戶跨越周期，創造價值。”
崔強：用友經歷了 34 年的發展，中間也經歷了幾次轉型，完成了從單一產品到平臺化、從 OP 到云化的進化， 在云轉型過程中遇到最大的挑戰是什么？
王文京：用友創立于 1988 年，至今發展已有 34 年。在這期間，我們經歷的轉型：第一次是從用友 1.0 財務軟件向用友 2.0 ERP 轉型，從一個部門級的應用軟件轉型為企業級應用軟件；第二次是從 ERP 軟件向企業云服務轉型，這不僅是從企業級應用轉向社會級應用，還是產品形態和商業模式的重大升級，意味著從軟件許可模式進化為平臺化的云服務模式。
兩次轉型在不同階段都有不同的挑戰。
第一次轉型從部門級的財務軟件轉型為企業級 ERP，拓寬了對應用領域的要求，企業管理軟件不能只有財務能力，還得對產、供、銷等環節形成一體化的解決方案。另外，我們在業務流程上增加了咨詢、實施、客開等交付環節，而不僅僅限于財務領域的售后、服務、安裝。
第二次轉型從 ERP 到企業云服務，這次轉型跨度和挑戰相對更大。它不只是產品應用范圍的擴展，更重要的是商業模式、產品形態也同時發生了很大的變化。產品形態從軟件形態變成云服務形態，商業模式從原來許可的模式，本地部署的模式走向云平臺的服務模式，云服務的模式變成 SaaS、PaaS 的模式，由此帶來的營銷、銷售、生態也發生了很大的變化。
第二次轉型的挑戰主要有兩點：一是思維的躍進，用友原本的商業模式是本地部署的 OP 模式，過去用友在企業應用領域積累了大量 OP 運營經驗，現在要從原來熟悉的領域升級為 SaaS 思維的商業模式，需要跳出原有的舒適圈，用新的思維方式來適應新商業模式；二是組織能力的躍進，新商業模式的變革不僅要求組織對產品研發、響應、運營提出了高要求，這對原有的營銷方式和生態合作方式也提出了挑戰。
崔強：面對當下不確定的經濟周期，如何跨越這次周期？
王文京：經濟周期在任何時代都會存在，一個企業如果要立足長期發展，就需要跨越不同的經濟周期。以客戶價值為核心，做好產品和服務，是企業跨越周期的根本保障。當經濟周期出現時，我們所服務的客戶也在經歷周期的跨越，這時需要通過產品和服務幫助客戶跨越周期。比如，在疫情期間，通過云服務保障客戶企業的生產經營活動，為客戶創造新價值。
辯證地來看，一些特定的經濟轉換或者周期，或許也會成為 SaaS 產業發展的新拐點。2004 年，Salesforce 成功上市，中國市場出現“月租型”軟件。中國企業軟件在線化的爆發時間還需要再往前推，即 2003 年，這一年發生了重大突發性公共衛生事件“非典”，那次“非典”不僅讓電商行業飛躍增長，還促使很多創業者將企業軟件在線化的夢想變為現實。
崔強：“渠道為王”的時代已經遠去，客戶和用戶都在社交媒體端，觸達客戶的方式也將發生變化， 中腰部市場如何規模化？
王文京：OP 時代處于“渠道為王”的階段，與客戶的地理位置越近，創造的利潤也就越大，在這一階段用友可以把渠道鋪到縣級。但是，現在線上化、云化的趨勢愈加明顯，企業的營銷以及生態合作形式都發生了重大變化。
在當下，線下的渠道依然很重要，但線上的渠道，尤其是觸達最終客戶的通道也變得越來越重要，如果不用線上的更大規模、更有深度的方式觸達和影響客戶，就不能與線上的生態伙伴形成合作，造成營銷模式和生態的結構性缺失。
可以看到，現在的 SaaS 廠商越來越重視線上營銷，比如產生了內容營銷、在線銷售以及與新型生態伙伴 (如電信運營商、銀行等) 共同開拓和服務客戶等新營銷模式。
崔強：我們看到，作為互聯網時代的原住民，Z 世代群體正成為 IT 消費的主力軍，并將對產業互聯網產生多維度的影響。
這群人已經適應了線上的節奏，如果再用渠道的方式觸達他們，反而會讓他們喪失天生的親和力。未來，營銷體系更可能是“線下渠道＋線上內容”的組合拳。
商業模式的改變，營銷方式的改變，也將帶來組織的不斷迭代和升級，您有什么樣的思考？
王文京：首先，商業模式的升級帶來組織結構上多維度的變化，包括對運營團隊、線上營銷、產品運營和安全防護的能力提出了更高要求。我們不僅需要培養新階段要求的新型組織能力，還要建立多元性的生態，包括 ISV、專業服務、底層技術以及電信、銀行等戰略資源的開發者生態。在建立生態合作時，值得注意的是，思維上的躍進，從供應鏈思維轉變為共贏思維。
崔強：共贏共生，意味著給伙伴足夠的發展空間。去年 (2021 年)，SaaS 大會的主題是“重構信任”，包括 SaaS 廠商與客戶之間、廠商與伙伴之間，乃至廠商內部員工之間，都需要重新建立信任關系，以保持目標的一致。
從單一產品到平臺躍升的時候，對于很多單一產品而言是很艱難的，包括歷史機遇、客戶基礎、技術底蘊等，您對 SaaS 廠商從產品走向平臺有哪些建議呢？
王文京：從 OP 進化為平臺化的云服務，除了業務和組織上的變化外，在產品結構體系上也發生了很大改變，主要有三個層面：
第一層面是平臺底座能力更強更厚、更加多元化。以往的底座能力，可以看作是“1 個技術平臺+主數據”，現在的底座意味著從技術平臺到低代碼開發，再到連接集成；從業務中臺到數據中臺，到智能中臺的全鏈路能力覆蓋。一家企業的平臺底座能力越強大，上層行業應用的發展能力也就越高，能夠為客戶創造的價值也越高。
第二層面是在應用層，原來企業的應用層側重流程，可以稱為 pSaaS (Process SaaS)，到了新的數智化階段，對數據的分析、監測、預測、控制，成為企業重要的戰略組成部分，我們把它叫作 dSaaS (Data SaaS)。
第三層面是在生態層，需要平臺產品具有強大的生態融合能力、生態營運能力，讓伙伴一起在平臺上實現共融發展、共贏發展。
這三個結構性的變化，是我們在新階段做企業服務的重要基礎。
當然，還有某些細分領域或細分行業的 SaaS，它們聚焦 SaaS 應用層，通過加入生態化的平臺補足平臺底座和生態能力，這是沒問題的。但如果是作為一個平臺化、生態化的平臺，平臺底座和生態能力就尤為重要。
在疫情過后，一些企業鍛煉出新的在線化能力，如協同辦公市場的爆發就是一個見證。同時，越來越多的 SaaS 通過集成或被集成的方式，獲得持續增長，跨越周期，共榮共生。
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