導讀：對于上了一定規模的企業來講，內部會上很多諸如大大小小的規模的ERP系統，管理水平一定提高了嗎？客戶痛點一定解決了嗎？其實，未必，真實的情況可能更糟糕。
尷尬的是ERP嗎？其實，應該是我們的決策者以及管理者，內部管理不成體系，上什么都事與愿違；盡管我們很多AI，LOT等新技術開始應用到企業管理過程中去。而遠在60年前德魯克先生的真知灼見仍具有現實意義。
01、ERP實施后時代的新常態：問題被解決了嗎？
對于許多已經實施了ERP系統的公司來說，原本期待實施ERP的諸多好處，比如說銷售提升多少，生產成本降低多少，庫存降低多少，幾年之后，幾乎沒有人還記得有這件事。因為現實的狀況已經讓人忙得團團轉，哪還有什么閑工夫回想起當年實施ERP系統時的這種承諾？再說，如今許多公司已經在熱烈地談論AI，大數據，云計算，數字化轉型，對于MRP, ERP，SCM這些昨日的系統也似乎沒有什么神秘感，恐懼感，更無法體會二十多年前ERP剛剛進入中國時許多企業的困惑與掙扎：不上ERP是等死，上ERP是找死。
不管理想是否豐滿，現實依舊很骨感。在許多公司，上了ERP系統之后，人們早已適應了ERP實施后時代的新常態：沒有啟用完整的MPS或者MRP模塊；沒有專業人員及時更新ERP系統里的許多主數據，比如說主物料批量參數的設置，安全庫存的設置，采購提前期的維護，工藝路線，產能數據等等；不準確甚至過期的采購訂單，生產工單甚至銷售訂單。
在許多公司，大量的生產工單嚴重拖期，無法正常關閉；ERP系統里的許多采購訂單根本不能反映真實的交貨狀況，MRP行動報告建議多到無人理睬，無人問津；客戶要求的出貨優先順序，ERP系統的未出貨銷售訂單報告也無法準確反映，只能在系統外的Excel表格里，或者淹沒在大量的電子郵件里。至于繞過ERP系統的線下生產排產，線下需求預測，也并不少見。
談起這些新常態的時候，許多人會怪罪ERP系統，因為ERP系統功能不夠強大。在某些情況下，這可能是個重要的原因。不過，在許多使用了主流ERP系統比如說Oracle，SAP的公司，這種情況也依然存在。
02、彼得·德魯克的啟示：問題究其原因在哪？
究竟是什么原因造成了這種ERP實施后時代的新常態？不重視供應鏈計劃，不重視流程，都是重要的原因。不過，最近，在重溫了管理之父彼得·德魯克的經典著作《卓有成效的管理者》之后，對于這個問題，我有了一種新的解讀視角。
當然，在詳細展開這個新視覺之前，必須做一個簡單的說明。彼得·德魯克先生似乎沒有直接評論過ERP系統。不過，在《卓有成效的管理者》這部經典作品中，德魯克對于計算機和決策有很精彩的評論。這給了我一些新的啟示。
那么，具體來說，這種新的視角是什么呢？簡而言之，從執行的角度來看，ERP系統的本質就是數據化管理，程序化執行。大家知道，ERP系統是一種基于計算機或者IT技術的管理信息系統，能夠幫助企業實現企業內部集成或者外部集成（SCM的概念），包括了許多行業最佳實踐。重溫德魯克先生的《卓有成效的管理者》，我驚喜地發現，德魯克先生竟然十分清晰地闡明了以下這個道理。
如果我們不跟計算機溝通，不能以計算機能夠理解的方式告訴這些計算機器如何做事，如何應對許多事先預定的事件或者場景，我們就不能指望計算機（ERP系統）做我們所期待的那些事情，實現ERP系統所聲明的那些功能。
為什么這么說呢？這究竟是什么意思呢？
彼得·德魯克先生說過，計算機只是一個會計算的傻傻的邏輯機器。這是什么意思呢？彼得·德魯克先生認為，計算機是管理者一個強有力的工具。就像錘子或者鉗子，而不像汽車或者鋸子，計算機不能做人做不了的事情。不過，計算機可以幫人做加減計算，絕對比人要快得多。計算機強就強在它是一種邏輯性的機器。它能精確地執行計算機程序規定的指令。這個能力，使得計算機計算快速而且精準，也讓計算機變成了一個完全的傻瓜，因為邏輯本質上是愚蠢的，它只能做那些簡單而明顯的事情。在這一點上，人跟計算機形成了鮮明對比，因為人不是邏輯性的，而是感性的。(引用部分是本人直接翻譯英文版的《卓有成效的管理者》)
那么，計算機和人究竟有什么區別呢？彼得·德魯克先生舉了一個非常有意思的例子。這是一個關于區域銷售經理的故事。
區域銷售經理的故事
對于典型的傳統經理人來說，通常的庫存和出貨決策，是他們隨機應變的最為簡單和普通的場景。一位區域銷售經理知道，當然總是不那么準確，客戶A的工廠通常按照緊湊的生產排產運營，如果他業已承諾的物料無法及時送達，客戶A就會遭遇真正的麻煩。這位區域銷售經理也知道，客戶B通常都備有足夠的材料庫存，即使他的公司沒有及時送貨，也應該能夠支撐好幾天。這位區域銷售經理還知道，客戶C已經對他的公司相當不滿，正等著一個借口，好將他公司的采購訂單轉到另一家供應商。此外，這位區域銷售經理還知道，回到自己的工廠，他可以利用自己跟同事甲或者同事乙的關系，請他們幫幫忙，對于某個緊缺的物料，搞到更多的供應，等等。基于所有這些經驗，這位區域銷售經理就可以根據不同的情形，隨機應變。
計算機對此一無所知，除非通過特殊程序，讓計算機清楚地知道，該區域銷售經理的所作所為就是事實，就是應對消費者A或者產品B的公司策略。計算機所能做的，就是根據事先接收的指令和程序，對于事先預想的場景或者事件，用事先確定的方式，精準地應對。也就是說，所謂計算機決策，跟游標卡尺和現金出納機干的活沒有什么兩樣。計算機能夠做的，就是計算。
讀完這個故事，我們是否感覺似曾相識？
許多企業經理人不就是一直在做這種模糊決策嗎？對于這位區域銷售經理的所作所為，計算機能夠做到嗎，ERP系統能夠做到嗎，如果能夠做到，需要給ERP系統怎樣的指令和程序，ERP系統才能做到？讓我們暫且放一放，看看德魯克是如何進一步說明計算機不同的行為方式和行為特點的。
德魯克論計算機與庫存管理
一旦公司試圖用計算機來控制庫存，公司就應該意識到，必須制定策略，制定相應的庫存策略。只要公司是這樣應對的話，它就會發現，基本的庫存決策其實并不是庫存決策，這些都是高風險的業務決策。因為，庫存其實是一種平衡不同風險的手段：能否滿足客戶配送和服務期望的風險，能否應對生產排產波動和不穩定性的風險以及相關成本，購買可能損壞，呆滯或者變質的商品所引起的鎖定現金的風險和相應成本。
看到這里，我不禁驚訝于彼得·德魯克先生知識的淵博，特別是對于庫存管理的洞見。要知道，《卓有成效的管理者》這本書（英文版）出版的時間是1967。近60年過去了，庫存管理的核心，特別是使用ERP系統來控制和管理庫存的核心依然如此。
不過，在我們所探討的主題框架下，這個庫存控制與管理案例的啟示其實很簡單，人才是庫存決策的制定者，如果我們期望計算機能夠嚴格按照我們制定的庫存策略執行下去，只能將這些庫存策略轉化成計算機能夠理解的指令和程序（在ERP框架下，這些其實就是用數據和算法來執行的，比如說，為每一個成品或者零部件設置補貨策略，或者按庫存補貨，或者按訂單補貨，或者按預測補貨，補貨的頻率如何，等等）。唯有如此，計算機才能根據這些指令和程序，精準地應對。
這究竟是什么意思呢？彼得·德魯克先生又舉了一個非常有意思的例子，一個有關客戶及時送貨率的例子。
德魯克論客戶服務水平
傳統的陳詞濫調也幫不了多大的忙。“我們的目標就是向90%的客戶提供90%的客戶服務水平”，這聽起來很精準。其實，這根本沒有什么意義，如果你試圖將這個承諾轉換成計算機能夠理解的一步一步的傻傻的計算機邏輯的話。這個服務承諾的意思是當向我們向所有客戶做出承諾時，10個訂單中9個訂單必須能夠滿足他們的要求，還是意味著針對“我們真正優質的客戶”，隨時滿足他們所有的訂單需求？所謂的“真正優質的客戶“又是如何定義的呢？這個服務承諾是不是意味著針對我們所有的產品，都做這樣的一種相同的服務承諾，或者只針對我們生產出來的大部分產品？說到那些成百上千的產品，對于我們來說，它們不是很重要。不過，對于那些購買這些產品的客戶來說，他們也許非常重要。對于這種情形，我們是否有相應的客戶服務策略，如果有的話，這些客戶服務策略又是什么呢？
這個客戶服務水平的例子明白無誤，非常清晰地展示了計算機的工作邏輯。計算機就是一部基于數據工作的機器，所有的指令都必須量化，都必須像數學公式一樣精準無誤，定義清晰，不能有任何歧義，容不得半點模糊。而且，執行的過程必須按部就班、符合邏輯。否則，計算機就無法理解，無法執行。像前面提到的那位區域銷售經理的模糊決策，計算機是無法做到的（這里不涉及數學的模糊決策理論）。
ERP系統的工作方式也是如此。如果我們不向ERP系統提供準確無誤的信息，比如說，維護主物料的提前期，批量，安全庫存，及時準確的庫存信息，還有及時準確的銷售訂單、采購訂單，生產工單，等等，我們就無法指望ERP系統能夠告訴我們是否能夠滿足某個銷售訂單，或者說何時能夠生產某個產品，生產多少，在哪里生產，需要生產多長時間，是否有足夠的物料或者產能，如果某個物料短缺，影響是什么，等等。
換句話說，如果許多信息只掌握在公司某些部門，某些人員的腦子里，不告訴ERP系統這些信息，把ERP系統蒙在鼓里，這些信息就只有那少部分人知道，ERP系統怎么能知道呢？正因為如此，ERP系統里的相應信息要么陳舊過時，要么不全，要么就根本空白。在這種情況下，我們怎么能指望ERP系統告訴我們要做什么，比如說，如何應對客戶需求，或者說如何補貨呢？
說到這里，我們對差強人意的ERP實施后時代的新常態是不是有了更深刻的理解？有了這種理解，我們是否能夠走出這個新常態的誤區，理解應用ERP時“數據化管理，程序化執行”的含義？
順便說一下，所謂的人與計算機（ERP）的溝通，就是各種信息的輸入，比如說主數據（包括主物料及其計劃參數，BOM，供應商主數據，客戶主數據）的維護，需求預測的定期更新，庫存交易的及時進行，銷售訂單，采購訂單，生產工單的及時更新調整，等等。所謂以計算機(ERP)能夠理解的方式告訴這些計算機器如何做事，如何應對許多事先預定的事件或者場景，就是各種決策在ERP系統的落地，比如說庫存策略，采購策略，生產策略，等等。一個典型的這類例子就是在SAP系統里設置各種計劃策略（planning strategy），或者在SAP系統里設置MRP的類別（MRP Type）。
有了這種人機互動的數據化管理，ERP系統才能夠程序化執行。當然，系統，流程和組織必須相輔相成，才能真正讓ERP系統發揮其最大效益。
最后，還是要強調一下德魯克先生強調的一個觀點：計算機不會替代人做決策，人才是真正的決策者。所以，德魯克先生才特別做出了如下總結。
所有這些問題都需要進行風險性決策，更為重要的是，進行原則性決策。除非我們事先做出所有這些庫存決策，計算機是不能控制庫存的。這些都是不確定性決策，許多相關的信息不可能清晰地定義，并傳送給計算機。
因此，從某種程度上來講，對于計算機或者其他類似的工具來說，如果我們期望他們能夠保持運營的平穩運行，或者根據事前決定的應對方式，精確應對預期的事件（不管是在遠方的地平線上出現的敵對的核導彈，或者是石油精煉工廠里原油的硫磺水平顯示異常），我們就必須提前預計，周密考慮這些決策，不能臨時拼湊，即興發揮，不能通過一系列微小的、粗略或者具體的調整，探索解決的方法，或者用物理學家的術語來說，進行虛擬決策，而不是實際的決策。這必須是原則性決策。
也許，正是因為ERP系統能夠提供一個平臺，讓精通供應鏈管理的卓有成效的管理者能夠進行供應鏈規劃，進行供應鏈決策，把他們的規劃和決策固化到系統里，ERP系統才能成為個人能力的倍增器，讓ERP系統能夠精準、快速的計算，按照事先制定的程序或者流程，精準應對許多重復性的供應鏈事件或者場景。
這樣的話，精通供應鏈管理的卓有成效的管理者才能從繁雜的內部事務中解放出來，聚焦客戶，放眼整個供應鏈，關注企業的外部，也就是唯一能夠出結果的地方。這樣的話，精通供應鏈管理的卓有成效的管理者才能少做一些救火，情急智生的事情，多花一些時間進行真正的決策。
這樣的話，這些固化在ERP系統里的決策和流程才能轉換為日常(routine)，即使沒有多少技能的文員，也可以借助ERP系統高效地應對許多在過去，或者在其他企業需要花費專家大量時間和精力才能處理的事情，甚至是危機，從而真正提升ERP系統的應用部署效益，提升組織里所有人的能力，開闊他們的視野，提升他們自發自動的以客戶為中心的溝通與協作能力。
也許，體會到這些道理，許多企業就可能明白，拒絕與ERP系統溝通，拒絕以ERP系統作為核心的管理平臺，滿足于繞道ERP系統，進行大量的線下操作，滿足于差強人意的ERP實施后時代的新常態，是多么的短視，是多么大的浪費。因為，我們拱手放棄了一個讓我們的企業真正成為個人能力倍增器的機會，放棄了讓企業成長為一個卓有成效的組織的機會，放棄了一個實現德魯克先生所說的讓平凡的人實現不平凡的績效的機會。
03、總結：君子不器，善假與物也
企業實施ERP系統之后，如果想擺脫差強人意的ERP實施后時代的新常態，獲得所期望的投資回報，提升企業的管理水平，就必須從上到下建立以ERP系統作為核心的管理平臺，即使碰到許多跟ERP系統相關的許多問題，比如說，根據MRP下達的采購訂單不能反映企業真實的供應狀況，或者說ERP給出的補貨明顯有誤，一定不能讓企業里的相關職能部門比如說采購，計劃等圖一時方便，撇開ERP系統，直接解決問題。因為這些繞開ERP系統的做法雖然說可能更靈活，卻治標不治本，更埋下了同樣的問題重復出現、企業一直忙于救火的禍根。
更為有效的解決方案就是讓ERP系統以數據化管理，程序化執行，也就是通過調整ERP系統參數設置，維護好主數據，不折不扣地執行ERP要求的各種流程，比如說MPS(主生產計劃)以及S&OP（銷售與運作流程），讓ERP系統能夠精確執行精通供應鏈管理的卓有成效的管理者所做的決策，真正提高企業精細化管理水平。
這種方法雖然相對耗時，卻標本兼治，把企業在經營活動中提煉的標準化流程或者最佳實踐固化到ERP系統里，讓ERP系統成為個人能力的倍增器，企業發展的賦能器。
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